Un livre qui a laissé une empreinte durable
Quand j’étais étudiant, j’ai passé un entretien avec une société de conseil. Je ne me souviens pas très bien de l’entretien lui-même – à l’exception du costume mal taillé emprunté à mon père pour l’occasion – mais je me souviens très bien de leur étagère dans la salle d’attente. Parmi les titres affichés, il y avait un livre qui avait pour titre « Organiser le travail pour qu’il soit formateur ».
Le concept m’a suffisamment intrigué pour que je demande un exemplaire, que la secrétaire m’a gentiment remis. Bien que je n’aie pas obtenu le poste, j’ai gardé le livre. Il s’est avéré aride et trop théorique pour moi à l’époque, mais l’idée m’est restée : comment la tâche la plus simple peut devenir une source d’apprentissage ? Cette question m’a guidé tout au long de ma carrière.
Construire les bases de l’ingénierie des procédés
Mon parcours professionnel a commencé en tant qu’ingénieur des procédés, un rôle qui m’a appris à voir le monde sous l’angle des systèmes, de l’efficacité et de la résolution de problèmes. Dans l’industrie manufacturière, pour découvrir la cause première d’un défaut de qualité, il faut souvent plonger dans les données, poser les bonnes questions et formuler des hypothèses pour expliquer ce qui se passe. La capacité à décomposer des systèmes complexes en éléments mesurables et exploitables a été la pierre angulaire de ma carrière.
Cet esprit analytique rigoureux a toujours complété ma passion pour la compréhension du comportement humain. Alors que je me concentrais autrefois sur les mécanismes d’un processus, je me concentre aujourd’hui sur les mécanismes du leadership, de la dynamique d’équipe et des modèles de comportement. Ces deux domaines requièrent de la précision, un esprit critique et une capacité à interpréter des signaux subtils.
Maîtriser la complexité du développement du leadership
Au fil des années, j’ai élargi mon expertise au coaching, à la thérapie et à la science du comportement. En tant que thérapeute formé et praticien certifié de plusieurs méthodologies comportementales, j’apporte une combinaison unique d’intuition et de structure au développement du leadership. Le sujet du leadership est complexe – il ne s’agit pas seulement de compétences ou de stratégies, mais aussi de comprendre des schémas comportementaux nuancés et des motivations sous-jacentes.
Mon travail consiste souvent à passer au crible de grandes quantités de données qualitatives et quantitatives pour découvrir des tendances subtiles : le genre d’idées qui peuvent débloquer le développement personnel, améliorer les performances de l’équipe ou résoudre des conflits profondément ancrés. Ce ne sont pas des tâches qui peuvent être facilement automatisées. Elles exigent un mélange d’expertise technique, d’intelligence émotionnelle et d’années d’expérience.
Les failles et les frustrations de l’IA
Récemment, j’ai expérimenté l’IA pour m’aider à analyser les données relatives au leadership. Mon objectif était de l’utiliser pour des tâches telles que l’identification de schémas comportementaux, la détection d’angles morts et la production d’informations susceptibles de soutenir un programme de développement du leadership au sein de l’organisation.
Au départ, j’étais optimiste. L’IA semblait parfaite pour synthétiser de grandes quantités de données, ce que je faisais manuellement depuis des années. Mais j’ai rapidement découvert ses limites. Elle était incohérente, insérait parfois des biais, déformait les conclusions ou, pire encore, inventait des réponses lorsqu’elle ne comprenait pas les données. Pour quelqu’un qui a été formé à faire confiance à l’intégrité des données, c’était très frustrant.
L’IA me faisait penser à une personne bien intentionnée, désireuse de fournir une réponse, n’importe laquelle, pour me satisfaire, même si elle n’était pas exacte. Bref, elle se comporte comme une personne en quête d’approbation. Cette tendance allait à l’encontre de la précision et de la profondeur nécessaires pour fournir des informations précieuses aux dirigeants.
Transformer les défis en opportunités
Plutôt que d’abandonner l’IA, je l’ai abordée avec l’état d’esprit d’un ingénieur des procédés. Comme je le ferais pour un problème de fabrication, j’ai décomposé le problème en éléments plus petits, formulé des hypothèses et testé systématiquement des solutions. J’ai créé une version personnalisée de la méthode GPT pour mon travail de leadership, en concevant des instructions étape par étape pour guider chaque partie de la production.
Cette approche méthodique a porté ses fruits. J’ai formé l’IA à reconnaître les modèles dont j’ai besoin, en veillant à ce que ses résultats correspondent à mon expertise. Aujourd’hui, au lieu de remplacer mon intuition, l’IA l’améliore en prenant en charge les tâches répétitives, ce qui me permet de me concentrer sur les aspects les plus importants de mon travail et notamment l’interprétation fine.
Une opportunité d’apprentissage déguisée
Il est intéressant de noter que si l’IA a rationalisé certaines parties de mon travail, elle ne m’a pas nécessairement fait gagner du temps. En revanche, elle m’a obligé à formuler mon expertise de manière explicite, ce qui m’a permis d’approfondir la compréhension de mes propres méthodes. Cela m’a également appris à réfléchir de manière critique à la façon dont je transfère les compétences et les connaissances – une compétence précieuse pour le développement du leadership.
Ce processus m’a rappelé le livre que j’ai lu lorsque j’étais étudiant : En m’engageant dans l’IA, j’ai transformé la frustration en croissance, en développant de nouvelles compétences et en renforçant les anciennes.
L’expertise derrière la machine
Le potentiel de l’IA en matière d’aide au leadership et d’analyse comportementale est passionnant, mais il ne s’agit pas d’une solution prête à l’emploi. Il faut quelqu’un d’expert pour la guider, quelqu’un qui comprend les nuances des aspects techniques et humains du leadership. Ma formation d’ingénieur et de thérapeute me place dans une position unique pour combler ce fossé.
Elle exige non seulement des compétences techniques, mais aussi la capacité d’interpréter le comportement humain à un niveau profond. Cette combinaison d’expertises m’a permis de faire de l’IA un outil puissant, plutôt qu’une distraction frustrante.
L’IA ne nous remplacera pas, elle a besoin de nous
On parle beaucoup de l’IA qui remplace les emplois, mais la réalité est plus nuancée, je crois. L’IA peut effectuer des tâches, mais elle nécessite toujours une expertise pour l’instruire, l’affiner et mettre en place des environnements où elle peut réussir. En outre, nous avons besoin d’expertise pour comprendre les résultats et leur pertinence. Sans mes années d’expérience en ingénierie, en sciences du comportement et en coaching de dirigeants, je ne pourrais pas faire ce que je fais aujourd’hui.
La clé de l’AI pourrait-elle être de ne pas la laisser diriger, mais de la guider – en s’assurant qu’elle reflète la valeur que nous délivrons ?
L’organisation du travail comme source d’apprentissage
Mon expérience actuelle avec l’IA m’a montré une fois de plus comment un outil frustrant peut devenir une source d’apprentissage. En expérimentant, en itérant et en affinant, j’ai transformé mes difficultés en opportunités de croissance.
L’IA n’en est qu’à ses débuts. Au lieu d’y résister, j’essaie d’apprendre à l’utiliser efficacement. Après tout, le travail est plus satisfaisant lorsqu’il devient une source d’apprentissage continu.
Je serais curieux de connaitre votre avis en commentaire : voyez-vous l’intelligence artificielle comme une source d’apprentissage ?
Au travers de Yinsight, j’accompagne les entreprises, leurs dirigeants et équipes dans leur développement en vue d’atteindre des performances tangibles et respectueuses de l’humain. La création de stratégie, un travail sur les valeurs du collectif, l’alignement des équipes, gérer la complexité et les dynamiques interpersonnelles, l’accompagnement individuel et collectif de la transformation sont au cœur de mes interventions.