Le principe de Peter est un principe bien connu selon lequel les gens sont promus jusqu’à leur niveau d’incompétence. Il a été formulé par le Dr Laurence J. Peter dans son livre de 1969 intitulé The Peter Principle : Why Things Always Go Wrong. Au cours de mes 20 années d’expérience en matière d’amélioration continue et de gestion du changement dans un large éventail d’industries, je l’ai souvent entendu, utilisé par des personnes se référant à des collègues ou à leur direction (souvent comme une critique).
Alors, est-ce vrai ? Sommes-nous condamnés à être promus à notre niveau d’incompétence ?
Tout d’abord, le principe est plus anecdotique que rigoureusement scientifique. Il s’agit d’une hypothèse basée sur des observations du comportement organisationnel plutôt que sur une recherche scientifique approfondie. J’ai vu de nombreuses situations dans lesquelles des personnes sont promues sur la base de leurs performances dans leurs fonctions actuelles, pour finalement se retrouver à des postes où leurs compétences et leurs capacités sont insuffisantes pour faire face à la complexité accrue de leurs nouvelles responsabilités.
Une lutte réelle
Je me souviens d’un directeur d’unité de production dans une usine en France qui avait commencé comme ouvrier sur la chaîne de montage et qui, au fil du temps, avait été promu chef de groupe, chef de ligne et enfin directeur d’unité commerciale. Il connaissait tous les détails techniques du produit, pouvait montrer aux ouvriers ce qu’il fallait faire si nécessaire et dirigeait son unité de manière efficace. Un jour, l’entreprise a changé, elle est devenue une organisation matricielle, et il a soudain dû rendre compte à plusieurs responsables en anglais. Son produit n’avait pas changé, son rôle technique n’avait pas changé, mais la complexité de son rôle en tant que directeur d’une unité commerciale avait grimpé en flèche. Il s’est perdu, a eu du mal à s’adapter à la nouvelle organisation et on a commencé à lui en vouloir. Il a été critiqué pour son manque d’adaptation et sa motivation s’est effondrée. Il a fini par prendre sa retraite, découragé et amer de ne pas avoir été reconnu pour ses années de service.
Le principe de Peter concerne la manière dont nous gérons la complexité. Nous sommes tous capables de gérer un certain niveau de complexité. Parfois, nous pouvons étendre cette capacité et d’autres fois, nous avons atteint nos limites. Imaginez que vous participiez à un sprint de 100 m. Certains d’entre nous peuvent courir tout au long de la course. Certains d’entre nous peuvent trottiner jusqu’à la fin et d’autres sont proches d’une performance à la Hussein Bolt. Le contexte est important : vous pouvez participer à la course des parents d’élèves de l’école ou vous entraîner pour les Jeux Olympiques. Dans un cas comme dans l’autre, vous savez dans quoi vous vous engagez.
La situation est différente sur le lieu de travail. Votre processus de recrutement peut avoir été défectueux (vous pensiez vous engager pour un jogging et on attend de vous une performance record), votre direction peut ne pas vous apporter le soutien et la formation dont vous avez besoin pour passer du jogging à la course, ou simplement le contexte de l’entreprise a changé et on vous demande d’accomplir de nouvelles tâches d’un niveau de complexité supérieur.
Les trois difficultés que j’ai observées dans les organisations :
Complexité accrue : Lorsque des personnes sont promues, elles sont souvent confrontées à des défis plus complexes et plus nuancés. Leurs fonctions antérieures ne les ont peut-être pas préparés aux exigences complexes des postes de haut niveau, ce qui entraîne des inefficacités et de mauvaises prises de décision.
L’inadéquation des compétences : les employés sont promus sur la base de leurs succès antérieurs plutôt que sur leur capacité à gérer la complexité des postes de haut niveau. Cette inadéquation peut se traduire par des cadres qui ont du mal à faire face aux exigences stratégiques, opérationnelles ou interpersonnelles de leurs nouvelles fonctions.
Les organisations peuvent avoir du mal à identifier et à former des responsables capables de faire face à une complexité accrue. Un leadership efficace dans des environnements complexes exige un ensemble de compétences différentes de celles requises pour les postes de niveau inférieur.
Un retournement de situation
Je coachais une cadre supérieure qui supervisait 600 personnes. Elle s’appuyait sur une équipe de managers. L’un d’entre eux avait d’excellents antécédents et avait été promu à un poste plus élevé. Cependant, ma coachée recevait des plaintes de ses équipes à propos de ce manager. Il était irritable, grossier, colérique et perturbateur. Elle avait procédé à plusieurs entretiens de recadrage et était prête à le licencier, car il mettait en péril une situation industrielle déjà tendue. La seule chose qui la retenait était son comportement et ses performances passées.
J’ai rencontré le manager et l’ai interrogé sur son rôle. Je l’ai évalué à l’aide du référentiel du CPP, Cognitive Process Profile, (une évaluation de votre profil de processus cognitif en situation inconnue). J’ai constaté qu’il avait dépassé le niveau de complexité qu’il pouvait gérer dans son nouveau rôle. Il s’est avéré qu’il était très malheureux, stressé par son travail, inquiet à l’idée de perdre son emploi et au bord de la rupture.
Nous avons discuté ensemble de la situation et ma coachée a suggéré qu’il soit replacé dans un rôle plus opérationnel, similaire à celui qu’il occupait auparavant. À ce moment-là, il a fait un signe de soulagement et tout son corps s’est détendu. Deux mois plus tard, il était redevenu lui-même, avait une nouvelle équipe heureuse et performante et faisait des merveilles pour l’entreprise.
Comment faire correspondre nos compétences à notre rôle professionnel ?
J’ai mentionné que j’avais utilisé l’outil Cognitive Process Profile (CPP) pour évaluer les compétences du manager en difficulté. C’était une intuition, et nous n’avons pas besoin de nous fier à des intuitions !
Le CPP est un outil informatique sophistiqué conçu pour évaluer le fonctionnement cognitif d’un individu. Il a été développé par Cognadev et est largement utilisé dans une variété de contextes professionnels, y compris le développement du leadership, les fonctions RH et la planification de carrière.
Je pense qu’il est particulièrement efficace lorsqu’il est relié à un rôle ou à un environnement de travail.
Aperçu du CPP
Le CPP n’est pas un test conventionnel avec de bonnes ou de mauvaises réponses. Au contraire, il propose aux individus une tâche peu familière qui leur demande d’explorer, d’analyser, de structurer et de transformer des informations tout en contrôlant leurs processus de résolution de problèmes. L’évaluation suit ces processus cognitifs pour produire un profil détaillé qui inclut les styles cognitifs, les compétences en matière de traitement de l’information, les stratégies de résolution de problèmes et le potentiel d’apprentissage.
Caractéristiques principales et utilisation
Styles et préférences cognitifs : Le CPP identifie la manière dont les individus préfèrent penser et aborder les problèmes. Il catégorise les styles de pensée, ce qui peut aider à comprendre comment les personnes s’engagent dans différents types de tâches et d’environnements.
Traitement de l’information : l’évaluation porte sur l’efficacité et l’efficience avec lesquelles une personne traite l’information, ce qui inclut sa capacité à structurer et à transformer les données.
Potentiel d’apprentissage : l’une des caractéristiques exceptionnelles du CPP est sa capacité à évaluer non seulement les capacités cognitives actuelles, mais aussi le potentiel d’apprentissage et de développement futur.
Application sur le lieu de travail : Le CPP est largement utilisé pour la sélection des talents, la planification des successions et le développement du leadership. Il permet de placer les individus dans des rôles qui correspondent à leurs forces cognitives et d’identifier les domaines de développement personnel et professionnel.
Avantages
Le CPP fournit un retour d’information détaillé, intégré à des directives de développement, afin d’aider les individus et les organisations à prendre des décisions éclairées sur les parcours de carrière, les rôles de leadership et les besoins de formation. Il permet également aux individus de travailler à leur propre rythme et à leur propre niveau de complexité cognitive, ce qui en fait un outil d’évaluation personnalisé.
En résumé, le CPP est une évaluation dynamique et flexible qui fournit des informations approfondies sur le fonctionnement cognitif qui peuvent être utilisées pour le développement professionnel et un leadership efficace.
En résumé
Ne laissez pas le principe de Peter dicter le parcours professionnel de vos collaborateurs clés. Des personnes placées au mauvais endroit dans votre organisation auront pour effet de :
Réduire l’efficacité de l’organisation : Les cadres qui ne sont pas aptes à gérer des systèmes complexes ou à naviguer dans des relations compliquées peuvent créer des goulets d’étranglement, des désalignements et une baisse de la productivité.
Influencer la prise de décision : Les cadres qui ont été promus à leur niveau d’incompétence peuvent avoir des difficultés à prendre des décisions stratégiques et à gérer les risques.
Leur incapacité à gérer efficacement la complexité peut conduire à de mauvaises décisions qui affectent les performances de l’organisation, vous coûtent de l’argent et augmentent les risques.
Évaluez les compétences et les aptitudes de vos collaborateurs clés à l’aide du profil de processus cognitif pour vous assurer qu’ils occupent un poste correspondant à leurs points forts. Le CPP vous aidera à identifier les domaines de croissance sur lesquels vous devez vous concentrer.
Pour un accompagnement personnalisé et pour découvrir comment le CPP peut vous être utile, contactez-nous dès aujourd’hui pour renforcer votre démarche vers la gestion de la complexité et l’obtention de résultats performants.